— Я руководитель направления разработки виртуальных симуляторов

— Я слушал лекции во ФРИИ и слушал Татьяну Вавилову про командообразование и оценку людей и возможность оценить себя. Я пришел с тем, чтобы оценить людей в команде.

— Татьяна рассказывала как разбирать людей по поведению, как с ними работать, как доносить информацию, как мотивировать

— У нас люди подуставшие были, хотелось посмотреть, что с этим делать. Мотиваторы интересовали – как с ними работать и вопрос делегирования – на кого из сотрудников я могу переложить часть задач.

— Точная оценка личности и всесторонний отчет. Я и не знал, что не нужно работать с сотрудником полгода, чтобы его хорошо узнать. Достаточно один тест провести и человек “как на ладони”.

— Не было понимания, сколько времени занимает тестирование и было неожиданно долго. Для того чтобы проводить тестирование длительностью в час, все-таки нужно подготовить сотрудников и как минимум объяснить зачем мы это делаем.

Информацию, которую я получил, сложно сразу принять. Я - консерватор и со многими в команде долго работаю, с одним человеком работаю уже лет 15. Мне нужно было, что Татьяна несколько раз сказала, что с ним делать, так как он находится в сильном выгорании и понадобилось время, чтобы принять этот факт, чтобы принять тот факт, что ему нужно сейчас давать задачи существенно легче, чем раньше, не давить, растить замену и, возможно, отпустить.

Если не растить замену, то через несколько месяцев пришли бы к тому, что встал бы весь продакшн, так как ключевое звено выбито.

Если бы не эта информация, я бы не стал делать стажировку и набирать столько новичков. Сейчас их четверо и каждого мы оставили по итогу стажировки.

— Были сотрудники, которые должны коммуницировать с заказчиками, это основная их часть. Тест показал низкие коммуникативные навыки. В итоге коммуникацию с заказчиками оставил себе.

Раньше у нас уходило 4 - 6 месяцев до MVP, мы настолько развились и до MVP, будучи джунами, доводим продукты условно за месяц - это технологический стек продвинулся, и грамотное распределение сил в команде. Молодняк более вынослив, да, они не опытные, но мы работаем над регламентами и процессами, которые позволяют делать продукты быстрее и получать ОС от рынка раньше. Это, в том числе, и заслуга диагностики

— Сняли нагрузку с нашего идеолога и ему “стало легче дышать”.

Еще я растил сотрудника в разработчики и видел, что его максимум - это средний уровень, а тест показал его потенциал в организационной работе и сейчас он хорошо справляется с задачами тимлида (ставит задачи, распределяет время и нагрузку), я его на этой позиции не видел.

Одна сотрудница на грани выгорания и шизоидного типа (поставил более творческие задачи), другой – менее компетентный на 40% перераспределил задач.

— Это про то, как максимум можно “приложить” действующий персонал, можно банально с кого-то снять нагрузку, распределить задачи между сотрудниками, убрав те, которые людям не свойственны.